对于很未接触过集成产品开发(IPD)的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD(集成产品开发)有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。但是我还是考虑先预习预习理论知识。这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率.国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式.
如今，就先理论学习中的心得吧。当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题:
(1)如何更加有效的制定产品定位和战略:满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
(2)如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略.
(3)确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
(4)在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求(精简、快速出产品)，并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊;市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手;销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群;服务体系已经基本形成.此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系——如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性
在《培斯的力量》第七章中，很着重的强调了“产品战略”的作用。产品战略始于一个清晰的企业“战略愿景(StrategicVision)”。愿景这个名词有的翻译为“远景”。
对产品战略有非凡眼光的企业通常能取得不寻常的成功。这些企业清楚自己前进的方向以及达到目标的方法，他们对成功有信心并且毫不动摇地前进。而着完全依托于合适而明确的“战略愿景”。对于“StrategicVision”我们不多讲解，这属于企业文化范畴。任何成功的企业，必然有着深厚而浓郁的企业文化做支撑，才能保证企业组织构架的完备、一心。稳固和健全的企业组织构架是确保产品战略稳定运行的基础.
国内很多创业型的软件企业在经历过一两年的挣扎后就关门了，失败的原因就是在于“尚未想清楚做什么”就“揭竿而起”了。当然，因为“机会成本”的存在，总会有些企业被上帝眷顾，幸运的走上的正规，但绝大多数却“在迷失中失败了”：有很多朋友，总想着创业，在某天幸运的接到一单项目，就盲目注册公司，开始创业了——
如今，还在存活的不多了。
战略愿景需要企业回答：企业的目标是什么?怎样实现该目标?为什么会成功? 那么产品战略是做什么的呢?
麦克格拉斯大叔眼光再一次超越了我们当前的产品开发管理模式。上个世纪的《培思的力量》造就了IPD的浪潮(当然，这股浪潮也离不开IBM的贡献)。在其《下一代产品开发》一书中，提出了新的“提高产品研发生产率的”时代。当然，这个时代可能离我们还比较遥远，绝大多数的国内软件企业还停留在“项目成功时代”，当然，有部分极少数的已经进入“快速上市时代”。
麦克格拉斯为产品开发管理划分了四个时代(截至目前为止)：
发明与商品化时代，项目成功时代，快速上市时代，研发生产率时代。
发明与商品化时代：这个时代的特征就是如何更快的发明创造出新产品。可能会因为一两个新产品的发明，而影响到整个企业的发展。
项目成功时代：这个时代关注的是如何保证产品被成功研发出来，项目进度如何被正确估算、控制、监督和保证。
快速上市时代：这个时代关注的则是如何有更好的产品策略来差异化及领先竞争对手产品，并保证产品能够在最快的时间内上市销售。
研发生产率时代：这个时代关注的则是如何通过内部资源、财务管理来保证利用最少的资源，产出最多的有效产品。
ipd培训心得 4
IPD流程管理培训心得
本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：
一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。
1、准确把握市场需求
市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。
2、将市场需求转化为可成功开发的产品
在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。
3、在市场需求收集中预测技术发展方向
通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。
二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中
1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：
●处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况
尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明
或过度需求的情况。
●对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用
需求、价格等因素考虑较少。
●市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。
●拿到的需求分散，缺乏整理分析
●直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客
户的指标开始启动研发公司。